我们经营客户的前提是要先经营我们的人才

 新闻资讯     |      2019-07-06 03:32

  很多企业当下都在学华为,为什么要学华为?人们常说,机会属于有准备的人,当机会来到时,华为抓住了机会。

  成功有其偶然性,也有必然性,华为抓住了重要的发展机会,使偶然变成了必然,这就是大家为什么要学华为。

  华为是如何取得持续增长的?它从一开始就强调要以客户为中心,为客户创造价值。我们讲到企业文化时,必然要讲到愿景、使命和价值观,一个组织的愿景就是它想成为什么。华为从来没说过自己要活一百岁诸如此类的组织宏愿,而专注于聚焦客户的需求、提供最好的产品与服务,为客户创造价值最大化。

  华为牢牢把握住战略方向,具有战略耐性,这是它成功的第一个主要因素。它是在深圳这样一个市场环境下的产物,面对房地产、炒股票等发财的捷径,很多企业都去钻营了,华为一直不去涉足,30年来一直坚守在电信行业,致力于实现更有效的人与人的连接、万物联通的使命,去实现业务的拓展和突破。华为的主业聚焦于数字传输管道,以做好“数字物流”为己任。

  其次,华为对战略性目标实行“压强投入、饱和攻击”,这是华为成功的第二个要素。选定了方向就要持续投入,而且不是一般的投入,是大量地投入,直到把认准的方向做得非常好,华为现在的重要业务,有的已经成为世界第一,企业业务和终端服务业务也正走在成为世界第一的路上。

  华为成功的第三个原因是持续的价值驱动的机制,集全公司的力量朝着一个目标坚定地走下去。我们也在问自己,为什么华为高学历、高素质的18万员工愿意在这里奉献自己的青春和力量?有一些人是为了事业的追求,但对绝大多数人来说,恐怕是主要是因为利益的驱动。人性有三个基本点,第一是贪婪,包括对物质的贪婪、对成就感的贪婪。如果你一直得不到成就感,还会努力干吗?一些领导把下属的工作都揽过来自己做,这样是不对的,为什么?这等于你剥夺了下属工作的意义和成就感。所以我们带下属的时候,要记住下属需要成就感,人性有对成就感的贪婪。我们在企业里做绩效管理,出发点是什么?是帮助员工实现价值的达成,帮助下属找到成就感,推动他们去实现持续的成功。

  人性还有对权力的贪婪。当员工具有了一定的能力,能够独立承担一些工作时,他会抱怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除了要有利益、金钱的奖励,还要重视人性对成就感、自主的需求,驱动员工克服懒惰、努力工作。价值的驱动是华为成功的另一个要素。

  人性中还有恐惧。人是群居动物,如果一个人完全隔离于外界,他可能就什么都不是了。人性的需求、特点是我们做管理工作时要思考的。曾经有人总结过,华为的成功源自它对人性的假设。一些企业也研究人性,目的却是想让员工多干活、少拿钱。华为对人性的假设,首先它认为人是自私的,不想挣钱的员工不是好员工,华为鼓励员工多挣钱,提高自身的价值。

  华为的管理体系不是它闭门造车、自己想出来的,它从一开始就瞄准了世界最佳的管理实践,立志做世界的企业。华为请来很多老师帮助自己变革,从1997年的IPD项目,一直到现在,坚持持续变革、持续改进。

  国外有的业界人士称华为是“IBM的关门弟子”,IBM帮助了华为走向成功,现在一些华为的人也在从事管理咨询方面的工作,因为他们经历了自己的企业组织变革过程,获得了实战经验。第一个IPD项目投入了7年时间,花了20亿人民币。一个企业的管理架构包括三大块——财经怎么管,业务怎么管,人力资源怎么管。其中,华为公司业务的管理遵循“以客户为中心”,人力资源的管理遵循“以奋斗者为本”,这两个原则也是华为文化的主要内容。

  财务管理的核心目的是追求长期成长,做好企业各运营端、各业务板块的总体的平衡,财经管理的原则是“价值为纲”。20多年来,华为专门有一个工作小组,整理自己的成功经验和失败教训,汇总、提炼成为华为的管理哲学。

  人才不是古董,古董是越老越值钱,而人才是容易贬值的。对于人才,要么你及时用人才,要么你把他淘汰掉,因为在一些情况下,人才的破坏性也会很大。人才同时也是难以辨识、难以测试的,因为他从事的是脑力劳动。所以说让人才发挥好的作用,要靠激励机制。

  人力资源是第一资源,我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。员工和企业之间有两个契约,一个是经济契约、劳动企业,一个是心理契约。如果心理契约没有达成,就会“人在曹营心在汉”,员工人在你这里,但他的内心不愿意在这里。员工需要认同组织,认同组织的观念,所以作为管理者,你天天跟员工对着干,大家好像是对头,这肯定是不行的,企业的效益提高更无从谈起。

  企业的持续成长靠的是核心竞争力、行业优势,核心竞争力、核心资产是支撑企业进步的关键要素。企业的核心能力首先体现在自己的人力资本的积累。我们给人力资源管理下一个定义,它是影响员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总称,人力资源管理影响到企业内部的所有关系和运作。

  我们要深入了解制度和人性的关系,好的制度会培养出好的态度、行为,从而产生好的绩效,差的制度会导致不良的态度、行为和失败的绩效达成。所以作为管理者,要设计好人力资源管理制度,引导好的行为。

  首先是岗位管理,然后是基于素质要求的能力管理,接下来是业绩管理,以及基于素质能力和业绩表现的选人、用人、留人、育人。企业的人力资源战略要做的是人才战略、组织战略、文化战略、企业氛围战略,以及人力资源规划、规模的管控和组织绩效的管控,职位的设计、人才的供应、个人绩效管理(持续成长、持续改进)和任职资格的牵引、薪酬激励的管理。

  没有谁能够一眼看清未来,因为现在这个世界充满了不确定性。而战略目标应该是确定的、唯一的,是有所放弃之后的有所为。战略决定了业务,业务决定流程。有人总结过这样的话:世界上不缺战略,缺的是执行。有人统计过,世界上70%的公司有战略却没有得到成功的执行。战略的制订和执行过程是一个全流程的系统工程,组织的各个职能部门、机制和制度、文化等要协同一致,以共同达成战略有效落地的目的。

  什么是领导力?它是影响别人自动自发跟随你的能力。在战略执行的过程中,领导力要贯穿始终地发挥作用,引领全体员工朝向共同的战略目标努力。领导力在社会生活中无处不在,在生活中我们具有各种不同的社会角色,在群体生活中人们相互发生影响,如说服别人、引领别人,其实都是影响力在发挥作用。

  企业、机构选拔干部的一个重要指标是考察其是否具有战略思维。对组织来讲,重视战略规划、执行中人力资源管理的协同、配合很重要,战略分解也很重要,找到企业的成功要素,再进行年度、季度、月度目标、任务的分解。这个过程在业界叫做BLM,即“战略的执行与管理”,也有人把它译作领导力模型、业务领先模型。

  除了战略的制订与执行,另一种构建战略的途径是在组织内部发动“头脑风暴”,集思广益。大家可能都反对“拍脑袋作决策”,但风行世界的“头脑风暴”其实也可以说是一种“拍脑袋作决策”,大家一起碰撞思想,达成共识,激发创意。

  诸位在工作、管理中其实也是经常“拍脑袋作决策”的,而且其中一些决策是正确、有效的,这是因为我们“拍脑袋”是有基础的,这就是我们的生活阅历、工作经验。所以华为选干部一定是选有一线工作成功经验的人,因为他们经历过了,积累了有价值的经验。这就是:小事靠管理,大事靠感觉。也就是说,我们做小事靠规则、流程,决定大方向、策划大事情的时候,离不开我们的经验判断、直觉和洞察力。

  人力资源工作最终的核心还是要回到价值创造、价值评价、价值分配这个价值链上来,“就地分赃、公平分赃”很重要,还要有好的制度来保障价值分配,分好赃,牵引员工从用力工作提升到用心工作,开动脑筋,投入智慧和心血,心无旁骛,就像一些人评价华为人,形容他们是“员工不要命,干部不要脸”。华为要求干部要经常作触及灵魂的自我批判,为了企业的利益,放下自己的脸面,不断自新,提升领导力。

  有一个企业做到几十亿规模的企业家,事业做得不错,2015年去参加创新大会的时候和任总相遇了,他向任总请教:我的企业也很努力,为什么做不出你们华为这样的业绩呢?任总对他讲了三个字:分好钱。可见把价值分配真正做好,才能撬动更大的价值创造。钱要花出去才有价值,怎么花?把利益驱动做好,分好钱,去推动企业的价值创造。

  企业要想从必然王国走向自由王国,管理工作最重要,未来的核心竞争力是管理。企业在正确战略的引导下,通过人力资源工作建立起正确做事的体系,在新经济时代还要引进数字管理的技术,不断改进,提升人力资源管理的核心竞争力。在打造好队伍与做好人才管理、干部管理、流程管理的同时,价值观的贯彻和领导力的提升要贯穿人力资源工作的始终。

  来日并不方长,实现变革和增长、跨越的时机时不我待,掌控好企业战略和人力资源战略的正确选择、做正确的事,比把事情做正确更重要。其次是行动比思考更重要,读万卷书,行万里路,才能到达胜利的终点。最后,希望大家还要记得感恩,以感恩的心情对待企业内部和外部的合作伙伴,这样才能得到更多支持,获得更大的成功。成功的人生有三个标准,首先要包容别人,宽容待人,其次是不断自我改进,最后是要怀有感恩的心。

  希望拥抱变革的企业要快速把别人成功的经验复制过来,把核心能力融汇在自己的制度和组织建设之中。对人力资源管理的竞争力来说,首先是认知力的竞争,其次是扎实、持久的实践和改进,在这个过程中组织的能力就能得到持续地增强。作为管理者和企业家,要有持续学习、自我变革的决心和意志,不断提升自己的管理水平和领导境界。